大都会每年有300场以上的歌剧演出，即在30周或40周的歌剧演出季中，天天都演出。它们如何做到？

　　唯有在大都会，时间是静止的，大幕可以照常升起，观众可以照常返回19世纪，在自己的坐席中沉湎于一个想象的世界。想象力这玩意儿花脑筋多，花钱少，不过，想象力必须飞出舞台，去缠绕观众，观众则必须受到训练，学会参与这种想象活动。

　　纵观全球歌剧艺术生存发展的有效形式只有三种：全部依靠政府资金支持的维也纳国家歌剧院模式；全部依靠市场化运作的纽约大都会歌剧院模式；政府及社会团体支持的斯卡拉歌剧院模式。

　　其中美国大都会歌剧院的独立市场化运作模式是同西方高度的市场化经济体系发展相对照的运作体系，时至今日，在管理方式和经营方式上表现出高度透明的现代化企业经营特性，这种根植于现代化企业精神的文化艺术运作方式。可以更好的提高社会影响力，借助经济增长推动传统艺术高速发展，在全球及地域政治、经济、文化发展方式上，表现得更加平衡灵活。

一、坚实的企业治理体系明确分工
　　从1883年建院开始，大都会歌剧院的管理基础就建立在私营公司的体系上，这也是大都会有别于其它歌剧院的地方。大都会的成长过程充分体现了市场化艺术发展的显著特点。

　　1932年，大都会歌剧协会成立，这是一个非营利性公司。 1935年创立大都会歌剧院同业公会，一个独立于大都会歌剧协会的组织，专职于筹资、促销、教育开发观众。1940年，歌剧协会集资购买了大都会歌剧院，继而成立董事会。

　　董事会设有董事长、总裁，从专业角度来看，大都会的董事多数从事法律、银行业和商业活动 ，董事会成员要么是直接拥有金钱的人，要么是拥有获取金钱渠道的人。到上世纪中期，新富豪源源加入董事会，吸纳董事时，要审查董事候选人的不动产记录和各类债券持有状况，同时，大都会也会保留一部分较小的赞助人，如明星和一些社会名媛，理由是：“赞助人喜欢有机会撞上她的香肩”。

　　董事们的主要任务是筹资或者对单独的歌剧进行直接的投资。捐款人的慷慨，由下面的两个故事可见一斑。

1950—1951演出季，大都会开幕之作是一部新版的《唐·卡洛斯》，赞助人宁·赖安夫人卖掉了一幅家传的伦勃郎油画，从而筹借超过6万美元作为该剧的预算，折合成2000年的价格约为50万美元。而当时的美国总统的工资每年为10万美元。

　　1981年，大都会上演著名导演泽菲雷里的《艺术家的生涯》，西碧尔·哈林顿夫人一肩挑起75万美元的制作成本，之后的《托斯卡》和《图兰多》的制作成本也全部被她照单全收。1981年美国总统的工资也仅仅为20万美元每年。

　　大都会的行政管理层，设有总经理和音乐总监。总经理的人选，从最初的有音乐管理经验的音乐人，逐步过渡到职业经理人。

　　当然，管理层的人选需要由董事会批准，这更利于保护出资人的利益，当出资人的利益受到威胁时，董事会直接进行干预。1972年大都会董事会决定在总经理之上设立一个执行董事，艺术决策依然由总经理负责，但若意见不合，最终决定权归于执行董事，这位执行董事将领取一份工资，以便他在三年的任期内与原服务公司脱离关系。这件事不仅可以看出董事会的强势，同时，也说明董事们正常情况下并不在大都会领取工资。

二、多元化的筹集平衡剧院收支
　　大都会最早的筹资机构是大都会剧院同业公会，到上个世纪50年代，它的成员也从1930年的1300人，增加到5万人。由于同业公会筹集的捐款仍不足以弥补大都会的亏空，创始人贝尔蒙特夫人又促成了一个新的组织——大都会歌剧院全国理事会。这个理事会成员的捐款额规定最低为1000美金，通过全国理事会的各级成员，大都会可以接触许多个人或基金组织，请他们为新制作的剧目买单。请捐款人对自己心爱的歌剧制作买单是大都会的非常重要的开发新制作的手段。

　　1952—1953年，大都会发起了一次公众求助运动，共筹得150万美元，其中40万元被指定用于改善后台设备。

　　1975年8月21日，大都会新任总经理宣布出售大都会最后一份“有形资产”，即旧大都会脚下的那块地皮，以获得500万美元，适时推出“大都会集锦”之类的联票新品种。大都会管理层与各工会达成协议，每年工作43周，以增加演出场次，另需在公园演出三周音乐会。

　　为增加捐款人的数量，大都会推出新的捐款计划。一笔捐款可分三年支付，总额为5万—7万美金，所有捐款人都将列入节目表中的致谢名单，如果捐赠人独立为整部制作出资，姓名将列入节目表中的标题页。到1977年，大都会干脆成立了一个发展处，对会员资格、年度捐赠、单项捐赠、延迟捐赠进行统一管理，大都会建立了一种等级制，根据捐赠的高低，捐赠人可享受题名匾额，出席宴会、社交会，参观排练，预留门票。

　　1971年3月15日，电视台首次播映《艺术家的生活》，取得了收视佳绩。德士古石油公司见状，同意下一演出季出资22.5万美元。到1978年，新一届大都会管理层完成的筹资额接近1240万美元，而当年的成本为1220万美元。1978年8月29日，大都会董事会总载塔普林在日记中写道：“我们已经打了一场翻身仗，当前大都会正在财政与艺术的坚实基础上运行”。同年，塔普林从普林斯顿大学等教育机构的筹资活动中学到了很多东西，发起一场“大都会百年基金”筹资运动，主攻方向是一批大捐赠者，如企业、基金会，捐赠10万美元的人士可以加入金马蹄俱乐部。 1979年12月，大都会连续第三年收支相抵。

　　“大都会百年基金”筹集运动从1979持续到1984年的百年纪念日，共筹集资金1亿美元，其中的8000万用作留本基金，只能使用它所产生的收益，其余2000万美元用于剧院建筑的维护。

　　1983年—1984年演出季，大都会重新出现3700万美元亏损。董事会认识到管理层的领导过失被一些大的捐款人的宽宏大量掩盖了。1984新的总经理要求将冷门歌剧与稳操胜券的作品捆绑在一套联票中，更明确的说，纳入多明戈和帕瓦罗蒂出场的联票。这两位明星当年各演出至少十五场，他们可以保证三十场的“售磬”，这可以刺激联票的预订。同时，大都会结束了长达103年的巡演，管理层认为这是“本院的财政漏斗 ”。

　　后来管理层进一步开始剔除“剧目毒草”，具体的流程是艺术部首先制订演出计划，然后总经理助理策划票房、排练日程、细节调整，以实现平衡。只有当本季可实现90%的票房，总经理才会通过这个计划并开始宣传工作。

总体来说，大都会的某些新剧目非常激进，对于广大观众和赞助人来说，传统作品才是他们的“黄油面包式新剧”。管理层认为：制作一部又一部的《艺术家的生涯》《托斯卡》《茶花戈》为的是寻找一种风格，能够对公众奏效，为本剧院服务20年，远至25年。

　　1990年之后，即使票房收入连年上升，但大都会每年的新制作费用还是主要依靠私人或团队赞助，其中有一位阿尔贝托·维拉尔，他不仅赞助了不少大都会新制作，还一次性出资2500万美元给大都会。到2001年，维拉尔向全世界的经典表演艺术捐款共计2亿美元，其中歌剧为最大受惠对象，他认为“大都会是艺术家与捐赠人的两强联姻”。他经常问记者“为什么我不如多明戈重要？”还有就是“为什么我不能谢幕”。

美国大都会为什么可以得到这么多的捐款？

　　当我们去观察大都会两个时期的财务报表就可以得到答案。

　　1．大都会每年有300场以上的歌剧演出，即在30周或40周的歌剧演出季中，天天都演出，早已确定了自己歌剧演出王国的地位和声誉。

　　2．2011年，大都会的票房已经达到了9400万美金，所有盈利达到1.8亿美金，但扣除员工工资及福利的2.4亿美元及其余费用外，依然亏空了1.4亿美元，加上当年的全部捐款，大都会的盈利为区区的60万美金，这意味着大都会是一个创造了巨大经济价值、艺术价值及社会价值的非盈利性组织。

　　3．高度的财务透明，极高的艺术水平，管理效率及演出数量，丰厚的员工福利造就了社会公信力和广泛的号召力。

　　4．创造传统歌剧艺术的发展道路，企业化的体制+高度的财务透明化+不遗余力（人力、财力）的艺术追求 +职业的筹资活动。

三、宏大的歌剧院有时不是个好选择
　　1966年，大都会迁往新的地址——林肯艺术中心，这个新的大都会可以容纳3778个座位，比旧的演出场所多163个。全部座位中，视野受限或受阻的只有170个。装潢用掉了4000卷金箔，剧院外面的广场用掉了42000平方英尺与罗马圆形大剧场相同石料的大理石，新剧场总造价高达 5000万美元，换算为2001年的美元的话，超过3个亿。

　　整体的音响效果，用首席设计师的描述，当演出《西方女郎》时，可以听到“每一张纸牌下落的声音”。

　　1967年，董事会发现新剧场非常昂贵，暖气和空调费用增加了三倍，每年的维护费高达200万美金。

　　另外大都会舞台的巨大面积，带来了另一个问题。1977年，大都会制作总监德克斯特指出“观众向舞台上寻找的应该是演员的脸孔，而不是风车，大都会大而无当，演出厅的体积与演员的身量是一对矛盾，我们不得不想方设法，让演员的小小体形能够凸显在4000名观众的眼中”。

　　大都会的艺术总监莱文也指出：“大都会太大，难以表现音乐的微妙之处，像《维特》之类的歌剧，只能在小歌剧院演出，观众希望看到每一个细节，每一次眨眼，它们不可能在大都会演出成功。”

　　一位歌唱家评论到：“大都会的演奏过于厚重和健朗，有时候歌声很难把音乐穿透。”

　　为什么我们要特别提到新大都会一些设计瑕疵呢？这是因为在我们可以预想的中国歌剧艺术乃至传统艺术大发展的时代，依照我们的习惯肯定是首先建设一个宏大的歌剧院，但大都会的经验对我们是非常宝贵的：

　　1．以票房收入为主要收入来源的剧院 （占60%以上的总收入 ）庞大的观众座位是必不可少的。

　　2．为平衡巨大的日常剧院维护费用，剧院必须维持30周以上的演出季，每周7天的演出，从大都会现有的数据来看，在大都会每年的现场观众应该达到75万以上，这才能保证可观的票房收入，同时，平衡日常的巨额开销。

　　3．建立一个小型的剧院，以满足小制作演出的需要，增加票房收入，避免资源的浪费。

　　4．建立大都会这种超大型的舞台，势必要加大舞台设计的投资。

四、质朴的歌剧与豪华的场面并不一定相悖
　　歌剧进入20世纪后，受到其它戏剧形式，包括电影艺术的冲击，我认为歌剧作为一种戏剧类型，它的本质存在无论是细节上还是整体，都依靠音乐的表达所决定。大多数的歌剧指挥和歌唱者坚持认为“歌剧具有更强有力的轮廓，再现、终止、过渡、交织以及转调都是音乐驾轻就熟的戏剧表现手段”。

　　在这方面大都会的音乐总监莱文就有一个清晰的描述：“人声可以借助词句，声音和抑扬顿挫表达感情，而通过这些方式所表现的人生悲剧和人生喜剧，必然是可畏的，最富于挑战的，最令人满足的伟大艺术形式。”

　　莱文曾经对后现代舞台制作嘲讽道：“不论你在舞台上如何东奔西跑，用力跺脚，脱得赤条条，倒立唱歌，都不可能代替让观众直接感受演唱所蕴含的感情。”

　　在演唱家中确实也出现过极端忽略舞台表演的大歌唱家，希尔丝腾·弗拉格斯塔这样的基本没有任何戏剧动作的女高音，她曾经说“我不考虑怎么表演，我只想着怎么表达文本中的词句”。

　　但从历史上看大都会曾经出现很长时间的音乐总监、制作总监、总经理同时驾驭艺术演出的局面，舞台制作从来就在大都会的艺术风格中暗流涌动。再加上捐款人的个人偏好，各种各样的舞台风格在美国大都会从未停止过。

在大都会迁入林肯中心的开幕庆典上，演出了塞缪尔·巴伯的《安东尼与克利奥帕特拉》，以大制作出名的导演佛郎哥·泽菲雷里的制作耗资40多万美元，这是1966年的价格，转换成2000年的价格应该超过200万美金，演出奢侈而浮夸。耶鲁大学戏剧学院院长痛斥：“林肯中心可以是美国制造的任何东西，唯独不是艺术。”泽菲雷里后来的解释为：“我极力告诫巴伯，加大曲谱力度，但他充耳不闻，所以我尽量通过豪华的景观加以补救”。可见在顶级导演的心目中，音乐、舞美和服装都是歌剧表演不可分割的部分。

　　泽菲雷里本人其实对大制作另有想法，他认为“大场面是一种好投资”，他导演的《图兰朵》《艺术家的生涯》《托斯卡》无一不是大制作，同时无一不是大都会长盛不衰的珍品。

　　从留下的演出录音可以发现，泽菲雷里版《图兰朵》的舞台犹如一个大集市，充斥种种奇景，为了与舞台上的情景保持一致，莱文有意抑制普契尼浓厚神秘的乐谱中的不祥成分，转而突出它的华丽和可爱，总体来说音乐彻底变成了豪华的牺牲品，甚至表演的剧情也被牺牲了。

　　另一位提倡简约风格的导演莫申斯基指出“因为它的刺激力是如此的势不可挡，所以它把一个想法教给了纽约公众，使他们以为这就是歌剧”。

　　莱文对这种视觉盛宴的歌剧演出很沮丧，他对记者说：“或许有一天，人们会觉得我疯了，居然把时间和精力投入一种日薄西山的艺术形式。”这是音乐大师对大都会流行视觉盛宴的反应，这种盛宴成为一种公式“布景加服装等于制作”。泽菲雷里却坚信自己的手法是歌剧制作的不二法门，他断言“如果有人自以为能够超越前人，用新的代码解读作品，那他就是蠢人”。

　　歌剧中的戏剧性究竟置于何处？这个问题是现代歌剧要回答的问题。从上世纪90年代开始，大都会的管理者们发现，顾客们买票的原因多种多样，有时他们为制作场面而来，有时只为某部歌剧本身而来，而不会和老一代歌剧迷一样为听一听卡拉斯、帕瓦罗蒂而来。

　　我想我们用大都会的第一位也是惟一的一位制作总监德克斯特的话为这段冗长的歌剧本质之争作一个总结：“只有当歌剧舞台能够分享戏剧舞台的那种自由，歌剧这一媒介才能在20世纪生存下去，并可能帮助我们认识世界，认知自我，否则，歌剧只能继续充当超级权贵阶层的吗啡。”